Een grote frisdrankproducent kampte met flinke problemen in de fabriek. De productieafdeling presteerde ondermaats en de nieuwe productielijn bracht niet het verwachte rendement. BLMC Supply Chain Optimization bracht verandering door toepassing van de SCOMB-methode. Door niet alleen de productieafdeling maar de hele supply chain onder handen te nemen, is het gelukt de productie in vijf maanden tijd te verdrievoudigen.

De frisdrankfabriek had een aantal roerige jaren achter de rug. De eigenaar boekte weinig succes en dacht zelfs even aan sluiting van de fabriek, maar besloot uiteindelijk te investeren in een derde productielijn. Die bracht niet het gehoopte rendement en draaide op slechts 35 procent van de theoretische capaciteit. Ook de twee bestaande productielijnen leverden 10 procent minder output dan verwacht. De eigenaar van de fabriek besloot de hulp in te schakelen van BLMC SO met slechts één opdracht: zorg dat de productie weer rendabel wordt.

Een analyse van BLMC SO leerde al snel dat een belangrijk deel van het probleem niet op de productieafdeling ligt, maar elders in de supply chain. Het bedrijf kende bijvoorbeeld een uitgebreid assortiment, dat voornamelijk onder private label werd verkocht. Voor een groot deel van het assortiment bestond echter maar weinig vraag, met hoge voorraden als gevolg. Daarnaast had verkoop de neiging om op elke vraag uit de markt een positief antwoord te geven. Belde een klant met het verzoek om per direct een paar pallets te leveren? Geen probleem, alles was mogelijk. Een operatie met een sterk ad hoc-karakter was het gevolg.

Rationalisatie van het assortiment

In overleg met de directie heeft BLMC SO vanuit supply chain management perspectief een plan gemaakt dat de problemen moest verhelpen. Voor de uitvoering zijn twee interim managers, één voor productie en één voor logistiek, en een supply chain consultant aangesteld. De supply chain consultant heeft de directie begeleid bij vertalen van de business strategie naar de supply chain strategie. Op basis van de supply chain strategie was één van de eerste en ingrijpendste maatregelen de rationalisatie oftewel inkrimping van het assortiment: een maatregel die de nodige weerstand wekte. De neiging binnen veel bedrijven is immers het assortiment te verruimen. Meer artikelen betekent immers meer omzetkansen, maar ze leiden ook tot meer kosten. In het geval van de frisdrankfabriek betekenen die extra kosten bijna de doodsteek.

Tegelijkertijd is de productieplanning verbeterd, onder meer dankzij de invoering van sales & operations planning (S&OP) met een horizon van twee jaar. De horizon van de productieplanning is verschoven van één week naar één maand, terwijl de mogelijkheden om bestaande orders te wijzigen of spoedorders te verstrekken is gereduceerd. Daarmee is ook het ad hoc-karakter van de operatie grotendeels geëlimineerd. Voorbij is dus de tijd dat de fabriek door de grote diversiteit in producten en de spoedorders vooral in kleine batches met relatief grote productieverliezen moest produceren.

Meer output, grotere beschikbaarheid

Door productiespecialisten aan het werk te zetten, is BLMC SO erin geslaagd de output van de productielijnen verder te optimaliseren. Door de instelling en afstelling van de machines te verbeteren, liggen de productielijnen minder vaak stil. Het aantal technische problemen is beperkt door de eigen technische dienst uit te breiden, beter op te leiden en meer bij de operatie te betrekken. De output is groter en de productbeschikbaarheid is beter dan ooit.

De logistiek, deels ondergebracht bij een externe dienstverlener, is aangepakt met elementen uit de lean-filosofie. Door zowel het interne als externe magazijn efficiënter in te richten, de voorraad beter te verdelen en de pendel tussen beide magazijnen beter aan te sturen, verloopt de logistiek een stuk efficiënter. De interim manager heeft daarnaast de interne procedures opnieuw opgesteld en een coördinator aangesteld om de voortgang te bewaken. De aansturing van de logistiek dienstverlener is verbeterd met behulp van prestatie-indicatoren.

Enthousiasme slaat over op werkvloer

Naast de systemen, processen en technologie had ook de factor mens een grote impact op de prestaties van de frisdrankfabriek. Door de zwakke prestaties van het bedrijf heerste een neerslachtige stemming. De mensen die vaak al jarenlang bij het bedrijf werkten, wisten geen uitweg meer te vinden. De professionals van BLMC hebben een belangrijke rol gespeeld bij het doorbreken van deze sfeer. Zij brachten met hun enthousiasme en optimisme nieuw elan in het bedrijf. Met hun luisterend oor kregen zijn het vertrouwen van de werkvloer. Toen duidelijk werd dat de maatregelen van de interim managers tot verbetering leidde, sloeg hun enthousiasme steeds meer over op de medewerkers.

Naast de twee interim managers bleef ook de consultant van BLMC SO nauw bij het project betrokken. Hij heeft een voorstel voor een nieuwe organisatiestructuur gemaakt met als doel om het aantal managementlagen terug te brengen van vijf naar drie. Daarnaast heeft hij de nodige ondersteuning gegeven in de vorm van functieomschrijvingen en beoordelingsmethoden en heeft hij een belangrijke rol gespeeld bij de beoordeling van alle leidinggevenden.

Resultaat binnen vijf maanden

Al na vijf maanden tijd zijn de problemen grotendeels opgelost. De resultaten overtroffen alle verwachtingen, zoals zichtbaar wordt in de cijfers:

  • Verdrievoudiging van de productie.
  • Grondstofverlies van 2,0 % naar 0,8 %.
  • Verlies gereed product van 2,5 % naar 1,5 %.
  • Waterbesparing van 350 miljoen liter per jaar.
  • Drastische daling energieverbruik.
  • Opslagcapaciteit van 16.500 naar 19.300 pallets.
  • Aantal out-of-stocks van 200 naar 0 pallets per week.

Niet onbelangrijk is dat de medewerkers beter op hun plek zitten en beter geïnformeerd, meer betrokken en meer gemotiveerd zijn dan voorheen. Zij krijgen meer verantwoordelijkheid en zijn weer trots op hun werk.

Borging in de organisatie

Na het project zijn een aantal maatregelen genomen om de gerealiseerde verbeteringen in de organisatie te borgen. Een voorbeeld is de interim productiemanager, die nog zes maanden in functie is gebleven, onder meer voor integratie van de twee bestaande productielijnen. De interim logistiek manager is vervangen door de logistiek coördinator. Daarnaast beschikt de frisdrankfabriek vooraan over eigen project management, terwijl het bedrijfsbureau – verantwoordelijk voor planning en inkoop – opnieuw is ingericht. Na zes maanden wordt de interim productiemanager opgevolgd door een vaste productiemanager, die kan starten met een schone lei.

Over BLMC Supply Chain Optimization

Met bijna 20 jaar ervaring heeft BLMC aan de wieg gestaan van supply chain management. Het bureau is gespecialiseerd in executive search, recruitment, interim management en Supply Chain Optimization. BLMC Supply Chain Optimization is vanaf de eerste dag van haar bestaan meer dan een supply chain consultancy bureau. Succesvol implementeren is het doel, de Supply Chain Optimalisatie Methode BLMC vormt hiervoor de basis. Na supply chain onderzoek, analyse en advies implementeren ervaren experts de adviezen in samenwerking met de opdrachtgever, met verbeterde supply chain prestaties als gevolg.

Supply Chain Optimalisatie Methode BLMC (SCOMB)

Het project bij de frisdrankfabrikant is kenmerkend voor de SCOMB-methode die BLMC in al zijn supply chain optimalisatie-projecten hanteert. Kenmerk van deze methode is dat een probleem vanuit meerdere invalshoeken wordt benaderd en opgelost.

De SCOMB-methode telt negen elementen:

  • Supply chain analyse
  • Supply chain strategie
  • Data analytics & KPI’s
  • Supply chain processen
  • Rollen & verantwoordelijkheden
  • S&OP
  • Leiderschap & gedrag
  • ICT
  • Supply chain monitoring