Succesvolle supply chain directeuren scheiden running van changing the business

Het thema ‘Chaos’ stond centraal tijdens het Supply Chain Directors event van Supply Chain Magazine op 22 juni. Jan Rotmans’ verhaal over de noodzaak tot transitie werd met instemming ontvangen. Maar hoe doe je dat, een organisatie veranderen? Jeroen Both, directeur consultancy van BLMC, ging in gesprek met de aanwezige supply chain directeuren en deelt zijn inzichten. ‘Bij dit soort grote transities draait het niet om de business case maar om de case for change’.

Verandering van tijdperk

De opkomst op het evenement is een stuk groter dan vorig jaar; het is duidelijk dat het thema leeft. Elke supply chain directeur wordt dagelijks geconfronteerd met uitdagingen in de externe omgeving: geopolitieke ontwikkelingen, grondstofschaarste, personeelstekorten, duurzaamheidseisen, noem maar op.

Hoogleraar Jan Rotmans, bekend als captain of transition, vat het bondig samen: we leven niet in een tijdperk van verandering maar in een verandering van tijdperk. Hij adviseert bedrijven dan ook om hun transitie serieus te nemen en zich grondig voor te bereiden op de toekomst. Dat kost in het begin veel tijd en energie maar levert daarna exponentieel veel op. De belangrijkste opbrengst: dat je over vijf jaar nog bestaat en ook een voorsprong hebt op je concurrenten.

Word geen klusjesman

Jeroen Both, directeur consultancy van BLMC, is een van de moderatoren van de discussies die daarop volgen. Daarin valt een aantal zaken op. ‘Helaas worden de meeste supply chain managers en directeuren grotendeels in beslag genomen door de dagelijkse hectiek,’ ziet Jeroen. ‘Daardoor komen ze in een akelige positie: ze beseffen dat de wereld verandert en dat ze zich daar strategisch op moeten voorbereiden maar ze zijn zo druk met brandje blussen dat dit juist niet lukt. Daarmee reduceren ze zichzelf tot klusjesman terwijl ze eigenlijk de bouwer zouden moeten zijn, en dat willen ze ook. Ze krijgen echter niet altijd het mandaat of voldoende capaciteit om dat voor elkaar te krijgen.’

Running én changing the business

Het belangrijkste inzicht dat vandaag bij veel aanwezigen ontstond, is dat je een onderscheid moet maken tussen running the business en changing the business. Jeroen: ‘Vandaag vond ook de verkiezing plaats van de Supply Chain Director van het jaar en je ziet dat de top 5 zich vooral daarmee onderscheidt. Zij hebben het werk zodanig georganiseerd dat er ruimte is voor de dagelijkse klussen én voor een structureel antwoord op de veranderingen in de externe omgeving. Of dat nu een aparte directeur is, een afdeling of een task force; ze zorgen dat er capaciteit en kunde is om strategisch om te gaan met elke mogelijke verandering. Daarmee creëren ze een resilient supply chain. Dat gaat bijvoorbeeld over het werken met scenario’s: welke gebeurtenissen zouden impact kunnen hebben op jouw business? En hoe ga je ermee om als dat gebeurt? Wanneer moet je handelen, wat is je plan?’

Efficiencydenken is contraproductief

Helaas is die aanpak een uitzondering. Bij de meeste bedrijven blijkt het een hele uitdaging om het werk zodanig te organiseren dat de hectiek niet alle aandacht opeist. Hoe kun je dat oplossen? Jeroen: ‘Er ligt in organisaties nog te veel nadruk op efficiency. Alsof je succesvol kunt zijn en blijven als je maar steeds productiever wordt en kosten bespaart. Dat is echt een achterhaalde gedachte. De uitdagingen waar we nu mee te maken hebben zijn zo groot en zo disruptief, dat je er niet komt met kleine aanpassingen. ‘

Case for change

‘Bedrijven benaderen een supply chain vraagstuk over het algemeen nog steeds met een business case: hoeveel levert het op en hoeveel kost het. De fout is dat je dan uitgaat van gelijksoortige omstandigheden. En iedereen snapt inmiddels dat dat een illusie is. Transitie op dit niveau moet je beoordelen op de case for change. Wat gebeurt er als we veranderingen niet het hoofd bieden? En als we niet op toekomstige situaties kunnen inspelen? Dat gaat niet meer over centen of euro’s, dat gaat over voortbestaan of verdwijnen.’

Zo maak je de case for change

Zo’n case for change vergt leiderschap van supply chain directeuren, weet Jeroen. ‘Allereerst heb je zelf als directeur strategisch bewustzijn nodig en wil je dat ook aanwakkeren bij je board. Daarnaast moet je de handen op elkaar krijgen voor het budget en de capaciteit die nodig is om je resilience op peil te krijgen. Het is vaak erg lastig om dat vanuit de bestaande lijn te doen. Een extern bureau zoals BLMC kan dan helpen. Dat doen we enerzijds door samen die case for change op te stellen. Anderzijds begeleiden we het traject om vervolgens de noodzakelijke veranderingen door te voeren. Realisatie, daar gaat het om.’

Succes start hier en nu

Jeroen zegt nadrukkelijk: begeleiden. ‘Want alles start vanuit het bedrijf zelf. Je moet het zien en je moet het willen. In de Top 100 van vandaag staan hele andere bedrijven dan tien jaar geleden. Veel bedrijven die toen toonaangevend waren, zijn genadeloos uit de top gevallen. Dat komt omdat ze te lang hebben vastgehouden aan iets dat op een bepaald moment succesvol was. Maar de winnaar van vandaag kan de verliezer van morgen zijn, als je niet de capaciteit hebt om mee te bewegen. Die mutaties gaan steeds sneller.’

‘De supply chain directeuren die vandaag hier aan tafel zaten, beseffen dat heel goed. Ze weten dat de supply chain het hart van hun organisatie vormt en dat het daarom belangrijk is die supply chain te doorgronden en wendbaar te maken. Niet alleen als je nog moet groeien, óók als je nu een goede positie in de markt hebt. Want je wilt niet alleen succesvol worden, je wilt het ook blijven.’

Sparren?

Wil je jouw supply chain voorbereiden op de veranderingen van morgen? Weet je dát het moet, maar weet je nog niet hoe je dat voor elkaar moet krijgen? Neem dan gerust eens contact op met Jeroen via de contactgegevens aan de rechterkant van de pagina. We vinden het interessant om te horen wat er bij jouw bedrijf speelt en helpen graag.