Supply chain trends 2026. Van lijstjes naar keuzes.
Er wordt de afgelopen tijd veel geschreven over de (supply chain) trends van 2026. De thema’s zijn bekend. AI. Technologie. Arbeidstekorten. Duurzaamheid. Geopolitiek. Het probleem is niet dat we de trends niet kennen, maar dat ze te vaak los van elkaar en zonder context worden gepresenteerd.
Niet elke trend is relevant voor elke sector. En zeker niet voor elke rol in de keten. De echte waarde zit daarom niet in het benoemen van trends, maar in het begrijpen van hun impact. Wat betekenen deze ontwikkelingen voor jouw sector. Voor jouw positie in de keten. En voor jouw rol binnen de supply chain.
Van buiten naar binnen. Waarom context allesbepalend is
De externe ontwikkelingen zijn voor iedereen hetzelfde. Economische druk. Structurele arbeidskrapte. Technologische versnelling. Toenemende onzekerheid in markten en ketens. Maar de impact daarvan verschilt fundamenteel.
Een hightech OEM ervaart economische druk anders dan een toeleverancier in datzelfde ecosysteem. Een groothandel heeft een ander vraagstuk dan een projectgedreven maakbedrijf. En een bestuurder kijkt met een andere bril naar trends dan een planner of operations manager.
Toch zie ik dat trends vaak generiek worden vertaald naar actie. Iedereen moet automatiseren. Iedereen moet digitaliseren. Iedereen moet verduurzamen. Daarmee verdwijnen nuance en richting.
Een effectieve outside-in benadering begint daarom niet bij trends, maar bij positionering. Waar zit jouw organisatie in de keten. Hoe voorspelbaar is je vraag. Hoe kapitaalintensief zijn je assets. En in welke mate ben je afhankelijk van arbeid. Pas vanuit die vragen krijgen trends betekenis.
Economische druk als gemeenschappelijke oorzaak
De economische context vormt de onderlaag van vrijwel alle ontwikkelingen richting 2026. In Europa is de groei beperkt en blijft de productiviteit achter. Tegelijkertijd ligt de groeidynamiek nadrukkelijk in regio’s als India en China. Dat is geen macro-economisch abstractie, maar een realiteit die direct doorwerkt in keuzes binnen bedrijven.
De consequenties zijn duidelijk. Kosten moeten omlaag. Productiviteit moet omhoog. Marges staan onder druk. Maar de manier waarop organisaties daarop reageren, verschilt per sector.
In hightech en kapitaalintensieve industrieën zie je verdere concentratie rondom dominante spelers. Ecosystemen worden strakker aangestuurd en performance-eisen scherper. Voor toeleveranciers betekent dit minder ruimte voor inefficiëntie en meer nadruk op leverbetrouwbaarheid, flexibiliteit en kostprijsbeheersing.
In andere delen van de maakindustrie vertaalt dezelfde druk zich in focus en standaardisatie. Bedrijven die alles blijven aanbieden, verliezen wendbaarheid en marge. De verschuiving van engineered to order en made to order naar assembled to order is hier geen optimalisatie, maar een strategische herpositionering.
In groothandel en logistiek ligt de nadruk op schaal, snelheid en efficiëntie. Arbeidskrapte en dunne marges maken investeren in mechanisatie, automatisering en datagedreven aansturing geen keuze meer, maar een randvoorwaarde om überhaupt te kunnen blijven leveren.
De oorzaak is dezelfde. De uitwerking verschilt. En daarmee ook de juiste keuzes.
Technologie is geen doel, maar een gevolg van positionering
Automatisering, digitalisering en data worden vaak als losse trends gepresenteerd. In werkelijkheid zijn het reacties op structurele druk.
Automatisering gaat primair over het verminderen van afhankelijkheid van arbeid en het verhogen van voorspelbaarheid in fysieke processen. Digitalisering draait om inzicht, scenario’s en betere besluitvorming. Niet om systemen, maar om grip.
Welke rol deze technologieën spelen, verschilt per sector en per functie. Voor bestuurders en supply chain directors draait het om strategische keuzes. Waar investeren we wel in. Waar niet. Welke ketens willen we bedienen. Welke risico’s accepteren we bewust.
Voor managers in planning en operations verschuift de rol van uitvoeren naar regisseren. Minder brandjes blussen. Meer vooruitkijken. Meer sturen op scenario’s in plaats van reageren op verstoringen.
Voor planners verandert het vak inhoudelijk. Minder plannen als doel op zich. Meer begrijpen wat er gebeurt als aannames veranderen. Technologie ondersteunt dat proces, maar vervangt het niet.
Duurzaamheid als strategische keuze, niet als vanzelfsprekendheid
Ook duurzaamheid krijgt richting 2026 een andere lading. De druk vanuit wetgeving neemt af, terwijl economische realiteit zwaarder weegt. Europese bedrijven concurreren met regio’s waar duurzaamheid minder zwaar meetelt.
Dat dwingt tot scherpere keuzes. Bedrijven die blijven investeren in verduurzaming doen dat steeds vaker vanuit intrinsieke ambitie en strategische positionering, niet vanuit compliance. Duurzaamheid wordt daarmee geen generieke must meer, maar een bewuste keuze die past bij sector, markt en ketenpositie.
Samenwerking en allianties nemen toe
Samenwerking en allianties zijn geen op zichzelf staande trend, maar een direct gevolg van strategische keuzes in de keten. Organisaties worden zich steeds bewuster van hun eigen positie en van wat zij wel en niet zelf moeten willen doen.
De combinatie van economische druk, arbeidskrapte en toenemende technologische complexiteit maakt het onmogelijk om alles zelfstandig te organiseren. Bedrijven die dit onderkennen, kiezen expliciet voor focus.
In de maakindustrie vertaalt dit zich in gerichte allianties rondom innovatie, bijvoorbeeld op het gebied van robotisering en automatisering. Niet omdat samenwerking op zichzelf aantrekkelijk is, maar omdat het de enige manier is om investeringen beheersbaar te houden, risico’s te delen en snelheid te maken.
Standaardisatie zorgt intern voor efficiency. Samenwerking zorgt extern voor slagkracht. Allianties worden daarmee een strategisch instrument, voortkomend uit positionering in de keten.
De waarde zit in de toepassing van trends
De kernboodschap is daarmee helder. Het blind volgen van trends die in talloze artikelen worden herhaald, maakt een organisatie niet toekomstbestendig. Trends op zichzelf zijn geen strategie en zeker geen garantie voor succes.
De echte waarde zit in het scherp krijgen van je positie in de keten. In het begrijpen van wat externe ontwikkelingen betekenen voor jouw sector en voor jouw rol. En vervolgens in het maken van bewuste keuzes. Wat is voor ons relevant. Wat niet. En wat vraagt dit concreet van onze manier van werken.
Niet het aantal trends dat je omarmt, bepaalt of je klaar bent voor 2026. Maar de mate waarin je in staat bent om ze te duiden, te vertalen en gericht toe te passen. Dat onderscheidt organisaties die reageren op veranderingen van organisaties die hun toekomst actief vormgeven.