Product portfolio management: hoe voorkom je dat je supply chain onnodig duur wordt?
Meer klanten. Meer producten. Meer varianten. Herkenbaar? Voor de meeste organisaties wel. Jaar na jaar komt er van alles bij, maar er gaat zelden iets af. Het assortiment groeit gestaag door, de complexiteit stapelt zich op, en voor je het weet is je supply chain een stuk duurder geworden dan nodig. Dat is precies waar product portfolio management om de hoek komt kijken. Welke producten wil je eigenlijk aanbieden, en aan wie? Welke dragen echt bij aan rendement en marktpositie? En, misschien wel de belangrijkste vraag: past je supply chain überhaupt bij het portfolio dat je hebt opgebouwd? Goed portfoliomanagement gaat verder dan kijken welke producten lekker verkopen. Het vraagt om marketing, sales, finance en supply chain die met elkaar om tafel gaan – en dat is nou net waar het vaak misgaat.
Wat houdt product portfolio management precies in?
In de kern is het strategisch beheren van de producten en productgroepen die je organisatie op de markt brengt. Niet als losse items, maar als geheel. Hoe hangen ze samen, en wat betekent dat voor je bedrijf? Het begint bij de markt waarin je wilt spelen. Daarna bepaal je met welk portfolio je daar concurreert. Ondertussen zit ieder product in een eigen fase van zijn levenscyclus: het ene product komt net kijken, het andere groeit hard, een derde stabiliseert, en een vierde is eigenlijk al over zijn hoogtepunt heen.
In theorie een logisch proces. In de praktijk loopt het meestal anders. Nieuwe producten toevoegen? Dat gaat vlot. Afscheid nemen van bestaande producten? Dat is een ander verhaal. Niemand wil “nee” zeggen tegen een klant, en dus groeit het portfolio jaar na jaar een beetje verder door, tot het op een dag knelt.
Elk extra product raakt je hele supply chain
Eén product erbij lijkt onschuldig. Maar elk product dat je toevoegt, stelt eisen aan je supply chain. Het moet ingekocht of geproduceerd worden, gepland, opgeslagen, vervoerd en geleverd. Misschien vraagt het om andere grondstoffen, een specifieke machine, of een compleet ander proces. En bij lage volumes produceer je al snel inefficiënt.
Zonder goed portfoliomanagement stapelt die complexiteit zich sluipenderwijs op. Michel van Buren gaf tijdens een webinar een mooi (of eigenlijk: pijnlijk) voorbeeld. Bij een producent van private label koekjes bestond één portfolio uit maar liefst 425 verschillende producten. Uit gesprekken met de productieafdeling bleek al snel de crux: voor een bepaalde range moesten minimaal vier pallets tegelijk geproduceerd worden. Alles daaronder was per definitie verliesgevend.
Met andere woorden: een product dat commercieel aantrekkelijk lijkt, is dat voor de organisatie als geheel lang niet altijd.
Kijk verder dan omzet alleen
Een belangrijke stap in portfoliomanagement is dus achterhalen welke producten en klanten écht bijdragen aan het resultaat. Een goed startpunt is een Pareto-analyse: zet omzet en marge tegen elkaar af. Zo zie je in één oogopslag welke producten of klanten veel opleveren, en welke nauwelijks meetellen. Maar pas op voor de valkuil. Niet elk product met een lage marge kan zomaar geschrapt worden. Misschien is het een nieuw product waarmee je inspeelt op een marktontwikkeling. De marge is nu laag, maar over een paar jaar kan het juist cruciaal zijn voor je positionering. Portfoliomanagement gaat dus niet over rigoureus schrappen van alles wat vandaag onvoldoende oplevert. Het gaat om de balans tussen het rendement van nu en de marktpositie van morgen.
Strategische fit én operationele fit
Om die balans te vinden, moet je een portfolio vanuit meerdere invalshoeken bekijken. Aan de ene kant: de strategische fit. Passen je producten bij marktontwikkelingen en bij de positie die je wilt innemen? Aan de andere kant: de operationele fit. Kan je supply chain deze producten eigenlijk wel efficiënt leveren? Dat tweede perspectief raakt nogal eens ondergesneeuwd. Marketing en sales hebben vaak prima redenen om een product toe te voegen, terwijl productie vervolgens opgezadeld wordt met kleine batches, extra omstellingen en hoge voorraden. Daarom hoort portfoliomanagement niet alleen bij marketing of productmanagement thuis. Supply chain operations verdient een stem aan tafel.
Het vraagt om samenwerking , en dat is meteen het lastigste
Hier zit misschien wel de grootste uitdaging. Goed portfoliomanagement raakt bijna de hele organisatie:
- Marketing kijkt naar markt en positionering
- Sales kijkt naar klanten en omzet
- Finance kijkt naar rendement
- Operations kijkt naar maakbaarheid en kosten
- Supply chain kijkt naar voorraad, planning en leverbetrouwbaarheid
Al die perspectieven zijn nodig om tot een sterk portfolio te komen. En dus is er iemand nodig die boven de afdelingen uitstijgt. Michel noemt dit de regisseur van waarde: iemand die niet alleen vanuit zijn eigen functie redeneert, maar denkt zoals een algemeen directeur zou doen. Wat levert dit product of portfolio écht op? Wat betekent het voor onze marktpositie? Welke kosten veroorzaakt het verderop in de keten? En wat doet het met onze duurzaamheidsdoelen? Supply chain professionals zijn hier vaak verrassend goed in gepositioneerd. Zij beschikken over de operationele data en zien in de praktijk precies waar kosten en complexiteit vandaan komen.
Niet elk portfolio vraagt om dezelfde supply chain
Een organisatie die grote volumes standaardproducten tegen scherpe prijzen verkoopt, heeft compleet andere eisen dan een machinebouwer die complexe maatwerkoplossingen levert. Dat betekent: portfoliomanagement en supply chain strategie kun je niet los van elkaar zien. Per productmarktcombinatie moet helder zijn wat klanten belangrijk vinden, en wat je organisatie moet kunnen om daar succesvol in te zijn. Pas dán bepaal je hoe je supply chain ingericht moet worden.
Dat patroon zie je terug bij succesvolle bedrijven in totaal verschillende sectoren – retail, industrie, bouw. De supply chains verschillen enorm, maar de onderliggende systematiek is steeds hetzelfde: portfolio en supply chain zijn bewust op elkaar afgestemd. Geen toeval, maar een keuze.
Van portfoliomanagement naar meer rendement
Een scherp ingericht portfolio levert op meerdere fronten winst op. Door kritisch te kijken naar producten en productgroepen, snijd je onnodige complexiteit weg. Tegelijk krijg je de ruimte om je supply chain gerichter in te richten op de producten en klanten waarmee je écht het verschil maakt. Data is daarbij onmisbaar. Niet alleen om achteraf omzet en marge te evalueren, maar ook om lopende prestaties te volgen: voorraadniveaus, forecast accuracy, leverbetrouwbaarheid. En belangrijk om te beseffen: dit is geen eenmalige schoonmaakactie. Markten veranderen, producten ontwikkelen door, nieuwe proposities komen erbij. Portfoliomanagement is een doorlopend proces, waarbij je steeds opnieuw de balans zoekt tussen portfolio, markt en supply chain.
Een sterke supply chain begint bij de juiste keuzes
De meeste supply chain problemen ontstaan niet ín de supply chain zelf. Hoge voorraden, kleine productieruns, ingewikkelde planning en hoge kosten zijn vaak symptomen van keuzes die veel eerder zijn gemaakt, bijvoorbeeld bij het samenstellen van het productportfolio. Daarom begint, volgens Michel, een goede supply chain strategie bij product portfolio management. Breng commercie, finance en operations bij elkaar, en er ontstaat een veel completer beeld van wat een product écht oplevert én kost. Niet elk product verdient dezelfde behandeling, en niet elk portfolio vraagt om dezelfde keten. Wie die samenhang doorziet, haalt niet alleen kosten uit de supply chain, maar bouwt aan een portfolio dat bijdraagt aan rendement, marktpositie én duurzaamheid.
Benieuwd hoe dit in de praktijk werkt? Bekijk het volledige webinar van Michel van Buren terug.