Orde scheppen in een wirwar van planten

Als er één bedrijf is dat je een bloeiend bedrijf zou mogen noemen, dan maakt Waterdrinker in Aalsmeer een goede kans. Deze groothandel voor alle groen professionals in Europa beschikt over een warehouse-operatie van meer dan 30.000 m2 en is rechtstreeks verbonden met de bloemenveiling. Klanten bestellen er online of komen de producten zelf afhalen in het Green Trade Center. Maar toen BLMC’er Hans Bolt vorig jaar juni z’n neus tussen de bloemen en planten stak, zag hij dat er logistiek gezien nog flinke winst te behalen viel.

Hoewel Waterdrinker vanuit een marktkraam in Zaandam wist uit te groeien tot een miljoenenbedrijf, dat ieder jaar 57,5 miljoen planten exporteert naar 54 verschillende landen, was de interne structuur niet voldoende meegegroeid. De organisatie, de processen en de techniek waren in onbalans. Bovendien was de klantvraag de afgelopen jaren veranderd, van het bestellen van volle karren met één product, naar een mix van producten op één kar. En de tendens is dat dit nog fijnmaziger zal worden…

De interventie van BLMC

Het management van Waterdrinker besloot daarom contact op te nemen met Sjaak Lekkerkerker van BLMC. Eerder hadden ze al met elkaar gesproken over veranderingen in het logistieke management en medio 2020 leek de tijd rijp om concreet tot actie over te gaan. Sjaak stelde voor om vanuit BLMC Hans Bolt in te schakelen om de organisatie, processen en techniek te stroomlijnen en tegelijkertijd een efficiencyslag te maken. Een half jaar later stapt ook BLMC’er Edward Heijnen in, die als Interim Manager Logistiek ook een belangrijke rol speelt op het gebied van people management.

Beide interimmers worden tijdens hun klus bij Waterdrinker intensief gecoacht door Sjaak: ‘We bespreken wekelijks de resultaten tot dan toe en stemmen af wat de vervolgstappen gaan worden. Periodiek is er ook overleg met het management van Waterdrinker, om ervoor te zorgen dat we allemaal op één lijn zitten en goed op de hoogte zijn van wat er eventueel elders in het bedrijf of in de markt speelt.’ Uiteraard kunnen Hans en Edward ook een beroep doen op hun interim-collega’s uit de BLMC-Community, met wie ze maandelijks intervisiebijeenkomsten hebben.

Logistiek in control

Wanneer Hans Bolt bij de groothandel in bloemen en planten aan de slag gaat, merkt hij dat het bedrijf logistiek eerst ‘in control’ moet komen. Hij doelt dan op het opzetten van de juiste organisatie en het inzetten van de juiste tools. ‘Mensen wisten wel ongeveer waar een plant moest zijn, maar vanuit het logistieke systeem kon je nooit precies achterhalen welke plant op welke kar stond en waar die kar zich bevond. En dat in een hal van 32.000 m2 met duizenden karren!’ Dan wordt het wel heel lastig om producten op tijd, compleet en correct bij je klanten af te leveren.

Waterdrinker was hierdoor bovendien erg afhankelijk van de kennis en ervaring die in de hoofden van de medewerkers zit. Heel fijn natuurlijk als medewerkers alles weten, maar het is ook een groot risico wat Hans en Edward bij veel bedrijven zien terugkomen.

Duidelijkheid en structuur

Doordat de procesinrichting en structuur niet waren meegegroeid, werkten medewerkers op hun eigen manier. De informele lijnen en structuren waren – noodzakelijkerwijs – sterker ontwikkeld dan de formele. Ook bleek er een sterke ‘eilandjescultuur’ te zijn: een afdeling of clubje medewerkers werkte op een eigen, zelf ontwikkelde manier en er was beperkte afstemming tussen afdelingen. Deze cultuur droeg niet bij aan de samenwerking en het was een risico voor onbedoelde (en informele) machtsstructuren. Dit komen de interim managers van BLMC overigens bij veel bedrijven tegen. ‘Wat dat betreft is Waterdrinker niet uniek’, merkt Edward Heijnen op.

Ook directeur Bob Moria zag in dat er veranderingen nodig waren. Hij realiseerde zich dat de verdere groeimogelijkheden van het bedrijf in het gedrang kwamen als de processen en organisatiestructuur niet werden aangepast. Maar het idee om iemand van buitenaf in te zetten, die bovendien niet al z’n hele leven tussen de planten doorbracht, zorgde wel voor een paar slapeloze nachten.

Vertrouwen winnen

Inmiddels slaapt Bob een stuk beter. Hans en Edward wisten in korte tijd het vertrouwen van zowel de directie, de mensen op de logistieke vloer als de inkoop- en verkoopafdelingen te winnen. De hokjescultuur wordt stap voor stap afgebroken door steeds te refereren aan het bedrijfsbelang (samen rendement maken), door stabiele en kwalitatieve processen (brandjes voorkomen in plaats van steeds opnieuw blussen) en door aandacht te hebben voor de serious fun factor (mensen werken hier voor hun geld, maar dat mag ook best leuk zijn). Dit vraagt vooral om leiderschap en duidelijkheid.

Edward is met name bezig met het aansturen van de dagelijkse logistieke operatie, terwijl Hans zich volop bezighoudt met het implementeren van een technische oplossing, zodat ook procesborging plaatsvindt. Samen werken ze aan het formeren van een logistiek team in een voor Waterdrinker passende organisatie en aan verdere procesoptimalisatie. ‘Met het vertrouwen van de directie van Waterdrinker werken we stapje voor stapje aan een transformatie naar nog meer succes en het is geweldig om daar ons steentje aan te mogen bijdragen’, aldus Hans en Edward.

Scanwatch – met vrije handen scannen

Die technische oplossing waar Hans Bolt aan werkt, is de ‘scanwatch’, een soort smartphone met een professionele scanner. Doelstelling van deze scanoplossing is dat de logistiek weer ‘in control’ komt. Met de scanwatch, die als een horloge op de arm gedragen wordt, kunnen medewerkers producten, karren en locaties eenvoudig scannen, terwijl ze hun handen vrij houden om de planten op de juiste manier over de karren en de hal te verdelen. ‘Met deze techniek wordt de kans op fouten aanzienlijk kleiner en weten we precies waar wat staat’, licht Hans toe.

Gecontroleerde drukte

‘Op de logistieke vloer heerst nu een gecontroleerde drukte’, merkt Edward Heijnen. ‘Mensen gaan op alle niveaus steeds meer verandering inzien en omarmen deze ook steeds meer. Ze weten waar ze aan toe zijn en zijn blij met de structuur die er nu is. De organisatie, de processen en de techniek zijn steeds meer met elkaar in balans.’

Het belang van het veranderproces en ‘in control komen’ is de afgelopen maanden nog veel groter geworden vanwege de fusie tussen Waterdrinker en twee collega-bedrijven. Bob Moria heeft Hans vanaf de eerste gesprekken nauw betrokken bij de fusie en sinds enkele weken is ook ‘de opdracht’ van Edward uitgebreid met de fusie. Hoewel alle drie de fusiebedrijven in de bloemen- en plantenwereld actief zijn, zijn hun processen toch verschillend ingericht.

Onderling blijven de heren natuurlijk ook sparren over de beste oplossingen, want dat is iets wat hen beide goed bevalt. Als interim manager werk je vaak als eenpitter, dus wanneer je met een BLMC-collega bij dezelfde opdrachtgever aan de slag mag gaan, is dat win-win-win, zowel voor de opdrachtgever en de interim managers, als voor BLMC. ‘Je kent elkaar al veel langer, maar als je intensief samenwerkt in een opdracht leer je elkaar veel beter kennen, dat is erg leuk en leerzaam’, beamen Hans en Edward.