Duurzaam inkopen begint met inzicht in de keten
Een duurzaamheidsstrategie is mooi. Maar wat moet een inkoper er morgen mee? Je kunt als organisatie een ambitieuze duurzaamheidsstrategie hebben. Je kunt precies weten welke wetgeving eraan komt. En je kunt besluiten dat je verantwoordelijkheid verder gaat dan alleen je directe leveranciers. Maar dan komt de lastigste vraag. ‘Wat moet een inkoper daar morgen concreet mee doen?’
Duurzaam inkopen vraagt om meer dan beleid
Die vraag speelde bij een grote retailer met ongeveer 2.000 leveranciers. De organisatie had stevige duurzaamheidsambities en wilde zich tegelijkertijd voorbereiden op Europese ketenwetgeving, waaronder de CSDDD (Corporate Sustainability Due Diligence Directive). Op papier was de richting duidelijk. In de praktijk was de vertaalslag een stuk ingewikkelder. Want hoe onderzoek je wat er verderop in je keten gebeurt? Hoe herken je ESG risico’s? Wat doe je als je een mogelijk probleem tegenkomt? En misschien nog belangrijker: hoe voer je daar een goed gesprek over met een leverancier?
Via Nevi werd BLMC gevraagd om ongeveer 50 tot 60 inkopers daarop voor te bereiden.
Niet beginnen met een training
De eerste reactie had kunnen zijn: ontwikkel een programma over duurzaamheidswetgeving en train de inkopers. Maar daarmee sla je een belangrijke stap over. Voordat je mensen vertelt wat ze moeten doen, moet duidelijk zijn waarom de organisatie dit doet en hoe verschillende belangen bij elkaar komen.
Bij deze retailer waren drie elementen belangrijk. Er waren wettelijke verplichtingen, er was een stevige duurzaamheidsambitie, en er lagen commerciële kansen en risico’s in de manier waarop de organisatie met leveranciers samenwerkte. BLMC bracht die drie perspectieven eerst bij elkaar. Inkoop, commercie en management moesten dezelfde richting voor ogen hebben voordat de inkopers ermee aan de slag konden. Want een duurzaamheidsstrategie die alleen bij duurzaamheid ligt, wordt geen inkooppraktijk.
De duurzaamheid professional van BLMC dook vooraf in de duurzaamheidsroadmap, jaarverslagen, procedures en beleidsstukken. Ook werden gesprekken gevoerd met interne stakeholders. Een duurzaamheidsprofessional vanuit de organisatie sloot tijdens de trainingen aan.
Dat maakte het mogelijk om niet te praten over fictieve voorbeelden, maar over de wereld die de inkopers iedere dag tegenkomen.
Dan wordt duurzaamheid ineens heel concreet
De deelnemers werden verdeeld over vier groepen. Iedere groep volgde twee sessies. De eerste sessie draaide om begrijpen. Wat vraagt de strategie van ons? Welke wetgeving komt eraan? Hoe breng je risico’s in een waardeketen in kaart? En hoe kijk je verder dan alleen de leverancier met wie je rechtstreeks zaken doet?
Daarna kwam het belangrijkste onderdeel. De deelnemers moesten hun eigen leveranciersportfolio erbij pakken. Ze selecteerden een leverancier en onderzochten die met behulp van checklists en ESG bronnen. Vervolgens gingen ze daadwerkelijk met leveranciers in gesprek. Geen fictieve case dus. Hun eigen leverancier, hun eigen risico’s en dus echt hun eigen gesprek.
In de tweede sessie kwamen de bevindingen terug op tafel. De deelnemers werkten deze uit tot concrete acties, maakten die SMART en presenteerden hun aanpak aan de groep. Daarmee veranderde de vraag van:
“Wat betekent CSDDD?” naar: “Wat betekent dit voor deze leverancier en wat ga ik nu doen?”
Dat de aanpak aansloeg, bleek ook uit de evaluaties: deelnemers waardeerden de training met cijfers tussen de 8 en 9.
Wat deze opdracht laat zien
Wat deze case vooral laat zien, is dat organisaties vaak al behoorlijk goed weten waar ze naartoe willen. De moeilijkheid begint daarna. Want iemand moet die ambitie vertalen naar keuzes, gesprekken en acties in de dagelijkse praktijk. En daar is meer voor nodig dan een generieke training.
Je moet begrijpen hoe de organisatie werkt. Weten welke mensen ermee aan de slag moeten. Rekening houden met verschillen in kennis en verantwoordelijkheid. En vooral zorgen dat deelnemers kunnen oefenen met hun eigen werkelijkheid. Want uiteindelijk wordt een duurzaamheidsstrategie niet uitgevoerd in een beleidsdocument. Hij wordt uitgevoerd in duizenden kleine beslissingen tussen inkopers en leveranciers. En juist daar lag de focus.
BLMC ontwikkelde en verzorgde dit opleidingstraject in opdracht van Nevi.