De logistiek weer op de rails
Soms kom je binnen bij een organisatie die op papier gewoon draait, maar in de praktijk niet helemaal lekker loopt. Zo’n situatie trof een interim professional van BLMC aan bij een logistiek bedrijf dat onderdeel is van een grotere groep met meerdere vestigingen in Nederland. Deze specifieke locatie verzorgt de distributie van producten richting winkels van de aandeelhouders, denk aan het laden van vrachtwagens met bulkgoederen die perfect, onbeschadigd bij de winkel moeten aankomen. Een fysiek zwaar en tijdgevoelig proces, waarbij vertraging direct voelbaar is in de winkels zelf.
Een vestiging zonder stuur
Toen de interim professional begon, was de vestigingsmanager net op non-actief gezet. Er was behoefte aan iemand die meteen rust kon brengen, zonder gebonden te zijn aan de bestaande verhoudingen.
Wat de interim professional aantrof, was meer dan alleen een leiderschapsprobleem. De processen waren rommelig, de huishouding op de werkvloer liet te wensen over, en er moest continu geschakeld worden met het hoofdkantoor én met de aandeelhouders, die uiteraard ook tevreden gehouden moesten worden. Structureel overwerk was de norm geworden. Kortom: een organisatie die op de automatische piloot draaide, met alle risico’s van dien.
Meer dan een tijdelijke vestigingsmanager
De opdracht klonk simpel: houd het schip op koers, werk achterstanden weg, en zorg dat een tweede WMS-implementatie goed landt. Maar al snel werd duidelijk dat er breder gekeken moest worden, naar personeel, aansturing én onderliggende processen.
Een paar dingen die opvielen en die de interim professional aanpakte:
Capaciteitsknelpunt bij het laden. Er waren maar twee overdekte plekken om vrachtwagens te laden met producten die niet nat mochten worden. Bij regen viel een derde optie sowieso af, waardoor het maximum op zo’n tien vrachtwagens per dag lag, terwijl de achterstand alleen maar groeide. Het advies: tijdelijke overdekte shelters neerzetten, goed voor een extra laadplek en daardoor een laadcapaciteit van capaciteit van vijftien auto’s ontstond.
Te veel afhankelijkheid van één persoon. Er was één teamleider die alles wist en alles deed, zodra hij er niet was, viel de boel stil. Er kwam een tweede teamleider bij, en de rol van de vestigingsmanager werd losgetrokken van de vloer: die was namelijk ook nog bezig met klantbezoeken en commerciële taken. Dat leidde tot het voorstel voor een aparte warehouse lead, puur gericht op de operatie.
Kwaliteit boven kwantiteit bij inhuur. In een krappe arbeidsmarkt is het verleidelijk om iedereen aan te nemen die zich meldt. De interim professional koos voor een scherpere selectie van uitzendkrachten, ook al kostte dat in het begin meer capaciteit. Eén teamleider kan onmogelijk toezicht houden op zowel kwaliteit als kwantiteit.
Kleine dingen met grote uitwerking. Een gebouw dat er niet altijd verzorgd uitzag, medewerkers die hun veiligheidshesje niet meer droegen: op het eerste gezicht kleine dingen, maar ze zeiden iets over een bredere trend. De interim professional gaf zelf het goede voorbeeld en betrok de medewerkers op de werkvloer actief bij de verandering. Zo werd de werkomgeving stap voor stap netter, groeide het bewustzijn, en gingen ook de medewerkers zelf de nieuwe manier van werken omarmen.
Bij dit alles kon hij sparren met een ervaren collega vanuit BLMC, die op afstand meekeek en fungeerde als klankbord, en een waardevolle steun in een pittige opdracht.
Het resultaat
Na zes maanden was het beeld wezenlijk anders. De sfeer op de vloer was omgeslagen. Medewerkers konden weer gewoon veertig uur per week draaien in plaats van structureel over te werken, en verlof opnemen was weer een optie in plaats van een luxe. De telefoon van klanten die escaleerden omdat leveringen achterliepen, ging een stuk minder vaak.
De kern van de opdracht was geslaagd: een organisatie die intern op chaos draaide, kreeg weer grip op zichzelf.
