Hoe het aandeel Walt Disney verviervoudigde
In 2004 ging het al een paar jaar minder goed met The Walt Disney Company. De creatieve motor haperde, waardoor ook andere business lines stagneerden. De samenwerking met Pixar stond op springen. Tien jaar later is het aandeel Disney bijna vier maal zoveel waard en rapporteert het bedrijf de hoogste winst en omzet in haar historie. Edwin van der Meerendonk, vice president European Operations, onthult hoe Disney het tij wist te keren en wat de plannen voor de toekomst zijn.
Edwin van der Meerendonk: ‘In 2004 had Disney een probleem: de Walt Disney Studios, de creatieve motor van The Walt Disney Company, waren weinig tot niet succesvol. Zonder nieuwe creatieve filmsuccessen stonden ook de andere business lines stil. De merchandise, de mediakanalen en de Disneyparken worden voor een belangrijk deel gedreven door de creatieve ideeën en producties van de filmstudio. Toen die motor haperde, stagneerde de omzet. Tot overmaat van ramp dreigde ook de samenwerking met Pixar te klappen, ondanks het gezamenlijke succes van Finding Nemo. De relatie tussen Michael Eisner, de toenmalige CEO van The Walt Disney Company, en Steve Jobs van Pixar, had een dieptepunt bereikt.’
Nieuwe CEO, nieuwe strategie
De transformatie van Disney begon bij de benoeming van Bob Iger als CEO in 2005. Hij haalde de banden aan met Pixar, wat in 2006 leidde tot een overname van Pixar door Disney. Andere overnames volgden, waaronder in 2009 Marvel Entertainment (bekend van o.a. Iron Man en The Hulk) en in 2012 Lucasfilm (bekend van Star Wars). ‘Daarmee vormden we onze franchisestrategie,’ vertelt Edwin van der Meerendonk. ‘Met de diversiteit van karakters en de creatieve input van de verschillende studio’s houden we het creatieve proces op gang. Disney hanteert daarbij strenge criteria, zowel kwalitatief als commercieel. Films worden alleen geproduceerd als we ze kunnen uitrollen naar de andere business lines én als ze potentie hebben voor een vervolg. Enkele succesvolle voorbeelden uit de afgelopen tien jaar zijn Frozen, Pirates of the Caribbean en natuurlijk Cars. Knuffels, pyjama’s, potloden of behang: je kunt het zo gek niet bedenken of er is een Cars variant van. Soms moeten we ervoor waken dat het niet te veel wordt.’
Recordcijfers
De franchisestrategie bleek de heilige graal voor het tien jaar geleden nog zoekende bedrijf. In het boekjaar 2016 bereikte The Walt Disney Company de hoogste omzet in de bedrijfshistorie, 55,6 miljard, en een recordwinst van 9,4 miljard dollar. De mooie cijfers zijn vooral te danken aan enkele succesvolle films, waarvan ‘Star Wars: The Force Awakens’ de grootste klapper was. Ook op de lange termijn is het succes zichtbaar: de waarde van het aandeel Disney verviervoudigde in tien jaar tijd, van 26 dollar in 2005 naar rond de 100 dollar vandaag. ‘Dat is absoluut geen reden om achterover te leunen,’ aldus Van der Meerendonk. ‘Om de voorsprong te behouden, moet Disney blijven ontwikkelen. Het directe contact met consumenten is daarin nu een speerpunt.’
Interactie met consument
‘Binnen de Disneyparken staan we in direct contact met de consument, maar voor de andere business lines is dat contact altijd in handen geweest van derden zoals retailers, bioscopen en kabelexploitanten. Dat is een risico voor de toekomst. Het is belangrijk om niet te afhankelijk te zijn van andere partijen als het gaat om consumententransacties. Daarnaast willen we die consumenten beter in kaart brengen: wat is de demografie, wat zijn hun wensen, wanneer en hoe kopen ze onze producten? Onze online stores waren in het verleden niet voldoende in staat om dat soort informatie te verzamelen. Dat verbeteren we nu. Daarnaast ontwikkelen we nieuwe concepten, waarbij interactie met onze doelgroepen een belangrijk aspect is.’
‘Zo is Disney vorig jaar in het Verenigd Koninkrijk gestart met DisneyLife subscription TV,’ vervolgt Van der Meerendonk. ‘Consumenten betalen een maandelijkse fee om lid te worden van dit platform. Ze krijgen daarmee toegang tot de complete catalogus van Disney’s boeken, muziek en films. En daarmee houdt het niet op. We kunnen via dit kanaal ook met consumenten praten en ideeën uitwisselen. Bovendien bieden we hen aardige extra’s aan zoals een ‘Celebration Pakket’ wanneer een kind jarig is, of we organiseren een ontmoeting met Mickey Mouse in een van de Disneyparken. We komen zo dichter bij de consument en krijgen een deel van de transacties zelf in handen. Dit stelt natuurlijk extra eisen aan de organisatie. We zorgen ervoor dat onze supply chain capaciteit op orde is en investeren in de verdere ontwikkeling daarvan. Het levert veel op; we versterken de band met consumenten en krijgen meer inzicht in hun wensen. Daarnaast worden we minder afhankelijk van derde partijen.’
Synergie
Het is niet zo dat Disney de tussenhandel helemaal wil uitschakelen, benadrukt Van der Meerendonk. ‘We kunnen nooit tippen aan de scope van een bedrijf als Amazon, en hebben niet de ambitie om zelf de rol over te nemen van bioscopen of streamingdiensten. Waar we naar streven is een synergie tussen enerzijds het directe contact met consumenten waar we veel van leren, en anderzijds het efficiënte netwerk van onze klanten, licentiehouders en distributiepartners. Tegelijkertijd zorgen we dat de creatieve motor blijft draaien, want dat is de basis van alle succes.’