S&OP voer voor psychologen

‘Technisch gesproken hebben we voor vrijwel elk vraagstuk wel een oplossing, en ook nog es eentje die op een redelijk korte termijn effect sorteert, ware het niet dat het uiteindelijk moet worden uitgevoerd door mensen’, aldus een hoogleraar in een gesprek met een van mijn collega’s.

Een kort onderzoekje naar het karakter van het vele (recente) schrijfwerk over S&OP toonde een heel scala aan technische verhandelingen over het belang van S&OP, hoe werkt het, IT ondersteuning, etc. Opvallend genoeg, bleef de human factor sterk onderbelicht. In dit artikel wordt gekeken naar de ‘mens-zijde’ van S&OP-projecten. Wat is er aan de hand?

In opdracht van BLMC Business consultancy, onderzochten Jelle Voets (Tilburg University) en Matthijs Breuers (Hanzehogeschool Groningen), S&OP op de deelaspecten proces, mens en middel. Het onderzoek valt uiteen in een literatuurstudie en een ontwerpstudie. Het laatste onderdeel betreft het ontwerpen van een tool waarmee de status (maturity) kan worden vastgesteld. Interessant hierbij is dat naast de procesgang, ook de human factor nader wordt bekeken, en daarmee in belangrijke mate het daadwerkelijk functioneren van S&OP als proces. Tevens biedt de tool ondersteuning bij verbetertrajecten.

Sales and operations planning (S&OP) is a collaborative communication and decision-making process that balances supply and demand across the extended supply chain, maximizing financial performance and customer satisfaction’ (Webinar APICS). In technische zin gaat het bij S&OP dus om de afstemming van vraag en capaciteit. In volwassen vorm is zelfs sprake van een multidisciplinaire aanpak, waarin afspraken tussen alle relevante disciplines zijn gemaakt en het proces integraal wordt ondersteund met specifieke software. Het basisidee om vraag en aanbod af te stemmen is overigens bepaald niet nieuw, S&OP is vooral een concrete, hedendaagse vertolking.

bovenstaande beschrijving van S&OP als fenomeen doet vermoeden dat er vooral goed georganiseerd (en gedocumenteerd) moet worden. Als S&OP activiteiten worden vertaald naar ‘mensenwerk’, dan betekent het in de eerste plaats dat mensen vanuit verschillende disciplines toewerken naar een zelfde (organisatie)doel. Dit proces speelt zich af in een krachtenveld waarin verschillende belangen elkaar versterken of juist bestrijden.

In de eerste plaats is daar de klassieke tegenstelling tussen sales (flexibiliteit) en operations (efficiency). Bewustzijn hieromtrent, niet alleen op boardniveau, is cruciaal. Voor een medewerker binnen de ‘afdelingsmuren’ is het niet altijd eenvoudig om het geheel te (kunnen) overzien, terwijl er soms wel confrontaties zijn, die de tegenstelling (ongewild) versterken (four stages, Gartner, 2010, Bower, 2005).

Verder is het van belang welke positie wordt toegekend aan sales en operations. Indien een board logistiek (of supply chain) onderkent als volwaardig en volwassen gesprekspartner, biedt dit andere uitgangspunten, dan wanneer men logistiek ziet als een sluitpost. Overigens is het vaak zo, dat de organisatie hierin haar leiders volgt. Indien de board met respect spreekt over bijvoorbeeld logistiek, bepaald én versterkt zij mede daardoor de positie van deze discipline.

Een ander belangrijk aspect is de bedrijfscultuur (Mello & Esper, 2007). Waar worden managers op afgerekend? In hoeverre wordt men in staat gesteld zelfstandig te opereren, lastige vragen te stellen of zich kritisch op te stellen? Is er een omgeving waarin men besluiten durft te nemen? Is er openheid tussen afdelingen? Heeft de organisatie verandercapaciteit? Al deze vragen monden uit in de volgende vraag: waarom wint de winnaar? En hierop volgend: heeft de winnaar echt gewonnen? Tot slot nog dit. In veel artikelen wordt gewezen op het belang van changemanagement: ‘60% of implementing an S&OP process is about effective change management’ (Gartner, 2010).
Wellicht zijn bovengenoemde mechanismen tevens redenen waarom S&OP nog steeds in hoge mate wordt gezien als een ‘supply chain feestje’ (logistiek, 10/2010).

Hoewel er nog meer mens-aspecten te benoemen zijn (denk bijvoorbeeld aan kennis, ervaringsdeskundigheid en discipline), zijn bovengenoemde aspecten voldoende om vast te stellen dat S&OP in hoge mate een sociaal proces is, waarin individuen vanuit diverse disciplines en diverse werk- en denkniveaus, gevraagd wordt samen te werken teneinde een hoger doel te bereiken. Concreter, in dit proces wordt soms van individuen gevraagd boven zich zelf of de afdeling uit te stijgen, om ten behoeve van het hogere doel een besluit te steunen dat niet direct het eigen afdelingsbelang of individueel belang dient.

S&OP heeft pas de status van volwassenheid bereikt, als men het proces weet te orkestreren. Gartner (2010) beschrijft in zijn maturity-model de gang van Reacting (fase 1), via Anticipating (fase 2) en Collaborating (fase 3), naar Orchestrating (fase 4). Tevens toont hij aan dat het merendeel (67%) van de initiatieven blijft hangen in fase 1 of 2.

S&OP als managementactiviteit is bewezen succesvol. Echter, een initiatief ontplooien en tot volwassenheid laten komen, vraagt meer dus alleen een technisch georiënteerde actielijst. Onderstaande figuur toont het integrale karakter van S&OP. Per relevante discipline zijn een of meer

individuen afgevaardigd. Samen vormen zij het S&OP team. Net als in een concertzaal, is ook hier een dirigent benoemd. Wat opvalt is dat de dirigent zich verantwoord aan de board, waarmee een krachtig signaal uitgaat naar de deelnemers en naar de organisatie. Het symbool dat de individuen representeert, symboliseert ‘uitstijgen boven jezelf’. Dit is vooral gericht op het dienen van het hogere doel vanuit de eigen expertise.

Een interessante kwestie is die van het leiderschap (Schwartzmans, 2011, Bower, 2005). Zwart/wit gesteld zijn er slechts 2 opties: top-down forceren of functioneel organiseren, waarbij de top een duidelijk commitment uitspreekt en de disciplines samenwerken teneinde het hogere organisatiedoel samen te bereiken. Om een dergelijk proces effectief te kunnen leiden, dient men in hoge mate onafhankelijk zijn. De vraag is natuurlijk, wie is in staat deze post te bekleden? Wellicht nog interessanter, is dit typisch een klusje voor de supply chain manager? En dan zijn we terug bij de positie van deze functie in organisatiecontext maar ook bij de eigenschappen van deze functionaris. In een eerder artikel is geschreven over belangrijke eigenschappen van de supply chain manager (supply chain magazine, M. van Buren, 2009), zaken als tact, political skills en dergelijke worden hierin nadrukkelijk vermeld.

Figuur 2 toont het speelveld waarbinnen een initiatief als S&OP zich afspeelt. In de figuur is sprake van een individueel profiel (van de deelnemers) en een teamprofiel. Indien de leider neigt naar individuele belangen dreigt hij zijn onafhankelijkheid te verliezen. Anderzijds is het zijn taak van een groep individuen een team te maken en de teamfocus gericht te krijgen én te houden op het einddoel. Veelal is sprake van functioneel leidinggeven en mede daarom is het cruciaal dat zowel de leider, maar ook het team, zich gesteund weet door een krachtig commitment vanuit de board (Wight, Sharp, 2006).

Bovenstaande pleit tevens voor een goede selectie van de teamleden, niet alleen op kennis en ervaringsdeskundigheid, maar ook op het vermogen tot samenwerken en het dienen van een overstijgend (organisatie)belang. Uiteraard biedt niet elke organisatie een even ruime keus voor wat betreft de invulling van S&OP vacatures, echter dit pleit des te meer voor aandacht voor de individuele teamleden en het kweken van besef van de in dit artikel beschreven mechanismen.

Al het voorgaande in ogenschouw nemend, is wellicht de volgende definitie meer op zijn plaats, als sprake is van een S&OP initiatief:

een samenwerking tussen individuen die als vertegenwoordigers van alle relevante disciplines, individuele en afdelingsbelangen overstijgen, en in teamverband streven naar de meest optimale afstemming tussen vraag en capaciteit.

Dan nog een praktische opmerking, externe factoren als leveranciers en afnemers zijn niet nader benoemd, uiteraard betekent dit niet, dat deze factoren in het kader van dit onderwerp buiten beschouwing dienen te blijven (zie ook figuur 1, inbound, outbound). Het is uitermate interessant om juist deze factoren waar mogelijk (vergaand) te betrekken.